Cómo hacer buenas previsiones de ventas para una start-up

Las previsiones de ventas casi nunca se cumplen en las primeras etapas de una start-up y son pocos los casos en los que los resultados superan las estimaciones. Cuando nos enfrentamos a las proyecciones financieras de nuestro plan de negocio es relativamente fácil estimar los costes fijos, los costes variables o los márgenes de venta, pero la primera línea de la cuenta de resultados es la que más quebraderos de cabeza nos suele dar y donde más nos equivocamos.

¿Por qué sucede esto? Por un lado, el emprendedor suele ser optimista por naturaleza (si no, es difícil lanzarse con un nuevo negocio) y además suele estar enamorado de su idea. Por otro lado, la forma más fácil de hacer nuestro proyecto viable con pocos recursos de partida, es asumir unos ingresos demasiado altos en las primeras fases del negocio.

La estimación de ventas debe construirse de abajo hacia arriba y no al revés.

Muchas veces tendemos a estimar el tamaño de nuestro mercado potencial y luego pensamos: si consigo una pequeña cuota de mercado del 1% el primer año conseguiré unos ingresos x. Como solemos pensar que nuestro mercado potencial es grande, esta pequeña cuota de mercado nos genera altos ingresos y nos hace sentir cómodos. Generalmente el mercado potencial no es tan grande como pensamos porque no lo hemos segmentado y no hemos analizado en qué segmentos tenemos más opciones de competir para conseguir ingresos. Por otro lado, no es fácil hacerse hueco en un mercado y conseguir una pequeña cuota es complejo en los primeros meses.

Es mejor construir la cifra desde abajo: cuantos clientes puedo conseguir el primer mes, cuanto facturaré por cliente, cuantos repiten, cuantos conseguiré el segundo mes, etc. Esto nos hace tener una visión más realista y nos ayuda además a plantearnos como voy a conseguir los clientes, cual es el coste de adquisición de cada cliente, como lo fidelizo, como crecer los recursos que necesito, etc.

Investiga tu mercado y competencia, sal a la calle y no te quedes en la oficina.

La mejor inversión de tiempo que puedes hacer cuando estás planificando el lanzamiento de tu startup es analizar a tu competencia y tratar de averiguar toda la información que puedas. Este proceso de investigación de mercado te dará datos reales muy útiles para estimar tu proyecciones de ventas.

Haz trabajo de campo, investiga, habla con gente, no te quedes en la oficina. Cuando empecé a montar una cadena de tiendas con otros socios hicimos un pequeño estudio de campo que fue muy útil. Nos fuimos a varias tiendas de la competencia en distintos días y a distintas horas. Durante una hora contábamos las personas que entraban en la tienda y las personas que salían con bolsas (personas que había comprado). Además, preguntamos a algunas de ellas el importe habían gastado. Con esta información pudimos estimar la facturación aproximada que tenía la tienda y contrastarla con nuestras primeras estimaciones. Os diré que las ventas que obtuvimos en nuestra tienda piloto fueron parecidas a la estimación pero con una diferencia, las obtuvimos el segundo año y no en el primero, parecía que el Excel se había corrido una columna a la derecha…

Si es posible, haz un test de mercado.

Antes de meterte de lleno en el negocio y hacer una inversión importante trata de hacer un test de mercado a pequeña escala. No sólo te ayudará a validar tus previsiones, te dará información muy valiosa sobre aspectos que no habías contemplado, oportunidades que no habías detectado o áreas de mejora.

Es obvio que en muchos casos no es posible probar el negocio a pequeña escala. Si voy a montar una cafetería no puedo hacer un test a pequeña escala pero en otros casos si es posible hacerlo con un poco de imaginación. Una conocida quería montar una tienda de ropa que ella diseñaba. Antes de meterse en una inversión fuerte para abrir la tienda estuvo varios meses vendiendo su ropa en casa a modo de showroom. Vio que sus prendas tenían muy buena aceptación en un grupo concreto de sus potenciales clientas pero apenas tenía demanda en el grupo mayoritario. Su mercado potencial se reducía mucho y finalmente no abrió la tienda, Quizás hubiera triunfado, nunca lo sabremos, pero la probabilidad de poder soportar los gastos de alquiler, personal, etc, y amortizar la inversión inicial eran escasas a la vista del test realizado.

Divide por dos tus previsiones.

Este ejercicio lo deberíamos hacer siempre antes de lanzarnos al mercado. Es duro porque hace inviables muchos proyectos de startups pero es la “prueba del algodón” y ya sabemos que “el algodón no engaña”.

Si al dividir por dos tus previsiones para el primer e incluso para el segundo año, el negocio sigue siendo viable, puedes sentirte relativamente cómodo para lanzarte a la aventura. Si no es así, plantéate cómo hacerlo viable o descarta el proyecto.

Cuando hablamos de viabilidad no tenemos que fijarnos en las ventas ni en los beneficios sino en la caja. Si veo que al reducir a la mitad mi previsión de ventas, la caja lo soporta, estamos en una situación razonablemente buena. Si no lo soporta no quiere decir que el negocio no merezca la pena, muchos negocios consumen muchos recursos al principio y luego generan muchos beneficios después de unos años de pérdidas. Lo importante es que con este ejercicio te asegures que vas a disponer de suficientes recursos para aguantar con esta nueva previsión de ventas.

Estos análisis de sensibilidad de las previsiones son muy importantes pero para que sean de verdad útiles hay que aplicarlos a las variables clave del negocio y no sólo a la cifra de ventas. En un proyecto de tienda online hicimos una previsión de ventas conservadora siguiendo el método de abajo hacia arriba: primero estimamos las visitas que podíamos conseguir cada mes, luego aplicamos un 2% de tasa de conversión (visitas que podían comprar) y un ticket medio de 45€. La realidad es que conseguimos un 10% más de visitas sobre las previstas para los primeros meses y el ticket medio fue de 60€ pero la tasa de conversión fue del 0,40%, 5 veces menos de lo previsto. El resultado fue que a pesar de obtener más visitas y mayor ticket medio, la facturación fue tres veces menor a la estimada. Es evidente que la variable más sensible era la tasa de conversión, menos mal que habíamos hecho el ejercicio de dividir las previsiones de ventas por dos y teníamos recursos suficientes para aguantar mientras el negocio maduraba…

Anuncios

Errores que cometí emprendiendo: el compromiso del equipo

Hoy quiero añadir un nuevo post a la serie “Errores que cometí emprendiendo” hablando de uno de los temas críticos en cualquier negocio: el equipo de personas.

En mi último negocio de retail aprendí cosas importantes sobre las personas, que son la parte más importante de los proyectos. En otra ocasión hablaremos de los socios (ha sido todo un lujo contar con ellos en el proyecto) pero ahora quiero compartir mi experiencia con el equipo de trabajo, las personas que han colaborado conmigo a desarrollar el proyecto.

Desde el inicio del negocio se ha buscado la motivación ofreciendo incentivos a todos los miembros del equipo independientemente de su nivel de responsabilidad y por supuesto siempre se ha tratado a los empleados como personas, no como piezas de una organización. Una de las cosas de las que presumíamos era el hecho de ofrecer contrato indefinido desde el primer día dando seguridad a todos los miembros de la organización para conseguir su compromiso con el proyecto.

Sin embargo, aunque no es políticamente correcto lo que voy a decir y puede parecer muy duro, con el paso de los años me he dado cuenta que ofrecer esta seguridad desde el primer día fue un error. Actualmente hay personas en la organización totalmente comprometidas con la empresa (algunas llevan muchos años) y desempeñan su trabajo con la máxima profesionalidad. Sin embargo, han pasado por la empresa otras personas que no tenían ningún tipo de compromiso o no poseían las competencias o habilidades necesarias para su puesto, aunque el primer culpable es uno mismo por no hacer una buena selección.

Otro de los errores que cometí es dar demasiadas oportunidades en situaciones en las que el desempeño o la actitud no eran los esperados. Por supuesto hay que dar tiempo y orientación a los empleados para que se adapten, para corregir errores o cambiar actitudes, pero cuando estas situaciones se prolongan demasiado en el tiempo se daña mucho al negocio. Además, tampoco es bueno para el empleado porque se generan situaciones de tensión y problemas de autoestima, que se pueden evitar si este mismo empleado trabajara en otra organización o puesto que encaje mejor con sus habilidades.

Mi conclusión es clara: los miembros de la organización deben demostrar su compromiso y su desempeño para obtener el compromiso de la empresa. Como decía el presidente de un conocido banco español, en las organizaciones debe haber cierto nivel de rotación y si no lo hay, algo falla.

Espero que os resulten útiles estas reflexiones, son sólo una parte de los innumerables errores que uno comete emprendiendo pero he querido destacar aquellos que tienen un impacto fuerte en la viabilidad del negocio y de los cuales he sacado un claro aprendizaje. Os animo a compartir vuestras experiencias (otros emprendedores lo agradecerán) y a leer más post similares en la sección Errores que cometí emprendiendo.

Errores que cometí emprendiendo: ¿Qué pasa si mi negocio va mal?

Continúo la serie “Errores que cometí emprendiendo” con este nuevo post sobre un tema que a veces es complejo detectar y otras veces se obvia: las barreras de salida. Muchas veces, cuando estamos iniciando un proyecto, estamos muy ilusionados y tendemos a subestimar las consecuencias de que el negocio salga mal, no sólo en lo referente a la pérdida de la inversión, sino también en el coste de “salir del negocio”. Se entenderá perfectamente con el la caso que os explico a continuación.

En mi último negocio de retail he tenido que enfrentarme a situaciones muy difíciles derivadas de la profunda crisis, pero también ocasionadas por errores cometidos en el pasado. Uno de los más relevantes fue no identificar las barreras de salida cuando alquilamos algunos de los locales en los que abrimos tiendas para expandir nuestra cadena.

Era el año 2007, acabábamos de cerrar una ronda de financiación con un fondo de capital riesgo, y teníamos presión para abrir nuevas tiendas. Estábamos en el punto alto del ciclo inmobiliario y los locales buenos eran escasos y con alquileres muy altos. No tuvimos más opción que firmar algún contrato con periodos de obligado cumplimiento (5 años) o penalizaciones fuertes si dejábamos el local antes de finalizar dicho periodo, cláusulas que hoy en día serían impensables. Eran locales buenos y en aquel momento las cosas marchaban bien con un entorno económico favorable y nuestras ventas creciendo.

En poco tiempo comenzó la crisis que todavía hoy sigue castigando nuestra economía. Algunas de estas tiendas no arrancaron bien y otras comenzaron a perder ventas provocando fuertes pérdidas en la compañía. No sólo no pudimos cerrarlas sino que fue imposible renegociar los alquileres para adecuarlos a la nueva situación, y así permitir la viabilidad de los puntos de venta (lógicamente los propietarios no tenían necesidad de negociar el alquiler debido a estas cláusulas). Esta situación consumió la caja que debía dedicarse al crecimiento y puso a la compañía en una situación crítica.

Es verdad que en aquel momento era difícil prever una crisis tan profunda y que a posteriori todo se ve más claro, pero si hubiera analizado bien lo que supondría que una de estas tiendas no funcionara, jamás habría firmado esos contratos. Hay que analizar y cuantificar las barreras de salida del negocio. Antes de tomar decisiones importantes conviene realizar un análisis de sensibilidad con escenarios negativos para analizar las consecuencias. Recientemente hemos oído hablar mucho de los “tests de estrés”, asegúrate de hacer hipótesis pesimistas antes de tomar decisiones clave y si finalmente sigues adelante, ten un buen plan de contingencia por si se cumplen los escenarios más negativos.

Como siempre, espero que os resulten útiles estas reflexiones y os animo a compartir vuestras experiencias en los comentarios del blog. Otros emprendedores lo agradecerán.

Podéis encontrar más post similares en la sección Errores que cometí emprendiendo.

Errores que cometí emprendiendo: ¿Dónde está el líder?

Continuando con la serie de post sobre errores que cometí emprendiendo, en este nuevo artículo quiero compartir una experiencia relacionada con el trabajo colaborativo y el liderazgo.

Hace años me uní a un grupo de socios para poner en marcha un outlet de electrodomésticos con la idea de montar un piloto y posteriormente expandir el modelo, creando una cadena de puntos de venta. El promotor del proyecto pensó que era buena idea formar un grupo de socios en el que cada uno colaborara en algún área o tarea.

El inicio fue muy bien y con las ganas e ilusión conseguimos ponerlo en marcha y durante unos meses la evolución del negocio fue muy buena. Con el tiempo las responsabilidades se fueron diluyendo porque todos teníamos nuestros negocios o trabajos y empezaron los problemas de coordinación y falta de dedicación en determinadas áreas de gestión. Se decidió dar mayor responsabilidad a la persona que estaba en tienda pero seguía habiendo áreas clave del negocio que no tenían la dedicación suficiente por parte de los socios (compras, finanzas, marketing, etc). Las tensiones afloraron y el negocio empezó a deteriorarse como consecuencia de la situación.

Finalmente el negocio se vendió pero ya estaba muy dañado y la crisis inmobiliaria acabó con él, pero la historia pudo ser diferente si se hubiera gestionado de otra forma. Todo negocio necesita un líder con compromiso y dedicación, que empuje, coordine, gestione y tome decisiones.

Los modelos de cooperación son muy atractivos en el papel pero es muy difícil que funcionen en la realidad. Los equipos de trabajo son el motor de los buenos proyectos pero es imprescindible que un líder coordine y dirija al equipo.

De nuevo os animo a compartir vuestras experiencias, otros emprendedores lo agradecerán. No hace falta dar detalles sobre vosotros o vuestras empresas si no queréis, pero sin duda sería muy útil para todos los que iniamos negocios poder generar una cadena de comentarios recopilando estas experiencias. Y si no tenéis casos de este tipo para compartir, podéis hacerlo llegar a otros emprendedores, mucha gente que está empenzado os lo agradecerá.

Errores que cometí emprendiendo: planifica o muere

Creo que todos los que leáis este artículo estaréis de acuerdo en que se aprende más de los errores que de los aciertos, así que voy a comenzar una serie de posts para compartir algunas de las cosas que nunca haría de nuevo o que haría de otra forma en las startups en las que he participado.

Estos posts son un poco especiales porque pretendo que sean interactivos. Me gustaría que otros emprendedores colaboréis incluyendo en los comentarios errores que hayáis cometido en vuestros negocios que puedan servir a otros. No hace falta dar detalles sobre vosotros o vuestras empresas si no queréis, pero sin duda sería muy útil para todos los que iniamos negocios poder generar una cadena de comentarios recopilando estas experiencias. Y si no tenéis experiencias de este tipo para compartir, podéis hacerlo llegar a otros emprendedores, mucha gente que está empenzado os lo agradecerá.

Empezaré por uno de los primeros negocios que fundé junto a un socio y buen amigo. Éramos recién licenciados y trabajábamos en una multinacional farmaceútica pero ya nos picaba el gusanillo emprendedor así que decidimos crear “En guardia”. Era un pequeño folleto con el calendario de farmacias de guardia de la zona, consejos de salud y publicidad de negocios locales relacionados con temas sanitarios (clínicas, consultas médicas, etc). Este folleto se distribuía gratuitamente en las farmacias y con los ingresos de publicidad podíamos financiar la impresión y generar algunos beneficios.

Creamos una pequeña red comercial de estudiantes, jubilados y todo tipo de personajes que trabajaban a comisión, y vendedimos los primeros anuncios (algún comercial desapareció y nunca volvimos a saber de él…). Diseñamos el folleto con la ayuda de la novia de mi socio (hoy su mujer) e hicimos la impresión de las distintas versiones para las primeras zonas de Madrid.

Todo marchaba bien y en dos días nos entregaban los folletos cuando nos dimos cuenta que no habíamos contado con algo imprescindible: aunque no os lo creáis, no habíamos previsto cómo íbamos a distribuir los folletos en las farmacias. ¡Teníamos 20.000 folletos en casa de mi socio y no sabíamos como distribuirlos a las 150 farmacias de las zonas target! No teníamos mucho tiempo porque el calendario de las guardias era mensual y además, durante el día trabajábamos en la multinacional. Tuvimos que improvisar una red de familiares, amigos y conocidos que con sus coches partículares nos ayudaron en la distribución pero nos costó un dineral porque, aunque eran conocidos, la gente no trabaja por amor al arte. Para las siguientes tiradas organizamos un sistema de envío por correo pero parte de los escasos fondos que teníamos tuvimos que malgastarlos para salvar la improvisación.

En otra ocasión os contaré que pasó con el negocio, pero aprendimos una gran lección: es imprescindible planificar y definir las necesidades del futuro negocio. En mi post “Tira a la basura tu plan de negocio” hago incapié sobre la necesidad de analizar y prever todo lo relacionado con el proyecto.

Pronto continuaré con el siguiente artículo de la serie. Serán sólo una parte de los innumerables errores que uno comete emprendiendo pero voy a destacar aquellos que tienen un impacto fuerte en la viabilidad del negocio y de los cuales he sacado un claro aprendizaje. Os animo a compartir vuestras experiencias, otros emprendedores lo agradecerán.