Tu idea de negocio no vale nada…

“Tu idea de negocio no vale nada sin una buena ejecución” es una frase dura pero con la experiencia adquirida en varias startups, cada vez me identifico más con ella.

Para empezar, muchas buenas ideas de negocio nunca se llevan a la práctica. Todos tenemos ideas (normalmente pensamos que son brillantes) pero nunca sabremos si de verdad lo son porque se quedan sin ejecutar. ¿Qué valor tiene una idea de negocio sin hacerla realidad?

Incluso, cuando te tomas un tiempo para investigar si tu proyecto tiene viabilidad, te das cuenta que tu innovadora idea ya está en el mercado. Esto es muy frustrante pero debe motivarte para seguir porque significa que tu idea por lo menos era buena. De hecho, mucha gente alcanza el éxito copiando modelos de negocio que han triunfado en otros países, lo cual demuestra que la ejecución es vital.

El hecho de llevar tu idea a la práctica tampoco la dota de valor (aunque sin este paso nunca se alcanza el éxito). La idea puede ser mala, llegar muy tarde o demasiado pronto, no ser válida para tu mercado o que la ejecutes mal. Dando una vuelta de tuerca, incluso puede ser una buena idea bien ejecutada pero fracasar porque alguien la ha ejecutado mejor.

Los filtros para alcanzar el éxito son numerosos, por eso es tan difícil alcanzarlo, pero con una buena ejecución se puede lograr que ideas mediocres se conviertan en negocios brillantes. En el mundillo emprendedor se habla mucho de “pivotar” el modelo de negocio, esto no es otra cosa que cambiar aspectos del negocio cuando cuando no se obtienen los resultados esperados. En muchos casos, la oportunidad no está donde pensábamos pero en la fase de desarrollo se identifican nuevas oportunidades afines que permiten crear un gran negocio

A pesar de este duro titular, si queréis un poco de inspiración para obtener ideas, podéis consultar mi post Cómo generar ideas para nuevos negocios.

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Cómo hacer buenas previsiones de ventas para una start-up

Las previsiones de ventas casi nunca se cumplen en las primeras etapas de una start-up y son pocos los casos en los que los resultados superan las estimaciones. Cuando nos enfrentamos a las proyecciones financieras de nuestro plan de negocio es relativamente fácil estimar los costes fijos, los costes variables o los márgenes de venta, pero la primera línea de la cuenta de resultados es la que más quebraderos de cabeza nos suele dar y donde más nos equivocamos.

¿Por qué sucede esto? Por un lado, el emprendedor suele ser optimista por naturaleza (si no, es difícil lanzarse con un nuevo negocio) y además suele estar enamorado de su idea. Por otro lado, la forma más fácil de hacer nuestro proyecto viable con pocos recursos de partida, es asumir unos ingresos demasiado altos en las primeras fases del negocio.

La estimación de ventas debe construirse de abajo hacia arriba y no al revés.

Muchas veces tendemos a estimar el tamaño de nuestro mercado potencial y luego pensamos: si consigo una pequeña cuota de mercado del 1% el primer año conseguiré unos ingresos x. Como solemos pensar que nuestro mercado potencial es grande, esta pequeña cuota de mercado nos genera altos ingresos y nos hace sentir cómodos. Generalmente el mercado potencial no es tan grande como pensamos porque no lo hemos segmentado y no hemos analizado en qué segmentos tenemos más opciones de competir para conseguir ingresos. Por otro lado, no es fácil hacerse hueco en un mercado y conseguir una pequeña cuota es complejo en los primeros meses.

Es mejor construir la cifra desde abajo: cuantos clientes puedo conseguir el primer mes, cuanto facturaré por cliente, cuantos repiten, cuantos conseguiré el segundo mes, etc. Esto nos hace tener una visión más realista y nos ayuda además a plantearnos como voy a conseguir los clientes, cual es el coste de adquisición de cada cliente, como lo fidelizo, como crecer los recursos que necesito, etc.

Investiga tu mercado y competencia, sal a la calle y no te quedes en la oficina.

La mejor inversión de tiempo que puedes hacer cuando estás planificando el lanzamiento de tu startup es analizar a tu competencia y tratar de averiguar toda la información que puedas. Este proceso de investigación de mercado te dará datos reales muy útiles para estimar tu proyecciones de ventas.

Haz trabajo de campo, investiga, habla con gente, no te quedes en la oficina. Cuando empecé a montar una cadena de tiendas con otros socios hicimos un pequeño estudio de campo que fue muy útil. Nos fuimos a varias tiendas de la competencia en distintos días y a distintas horas. Durante una hora contábamos las personas que entraban en la tienda y las personas que salían con bolsas (personas que había comprado). Además, preguntamos a algunas de ellas el importe habían gastado. Con esta información pudimos estimar la facturación aproximada que tenía la tienda y contrastarla con nuestras primeras estimaciones. Os diré que las ventas que obtuvimos en nuestra tienda piloto fueron parecidas a la estimación pero con una diferencia, las obtuvimos el segundo año y no en el primero, parecía que el Excel se había corrido una columna a la derecha…

Si es posible, haz un test de mercado.

Antes de meterte de lleno en el negocio y hacer una inversión importante trata de hacer un test de mercado a pequeña escala. No sólo te ayudará a validar tus previsiones, te dará información muy valiosa sobre aspectos que no habías contemplado, oportunidades que no habías detectado o áreas de mejora.

Es obvio que en muchos casos no es posible probar el negocio a pequeña escala. Si voy a montar una cafetería no puedo hacer un test a pequeña escala pero en otros casos si es posible hacerlo con un poco de imaginación. Una conocida quería montar una tienda de ropa que ella diseñaba. Antes de meterse en una inversión fuerte para abrir la tienda estuvo varios meses vendiendo su ropa en casa a modo de showroom. Vio que sus prendas tenían muy buena aceptación en un grupo concreto de sus potenciales clientas pero apenas tenía demanda en el grupo mayoritario. Su mercado potencial se reducía mucho y finalmente no abrió la tienda, Quizás hubiera triunfado, nunca lo sabremos, pero la probabilidad de poder soportar los gastos de alquiler, personal, etc, y amortizar la inversión inicial eran escasas a la vista del test realizado.

Divide por dos tus previsiones.

Este ejercicio lo deberíamos hacer siempre antes de lanzarnos al mercado. Es duro porque hace inviables muchos proyectos de startups pero es la “prueba del algodón” y ya sabemos que “el algodón no engaña”.

Si al dividir por dos tus previsiones para el primer e incluso para el segundo año, el negocio sigue siendo viable, puedes sentirte relativamente cómodo para lanzarte a la aventura. Si no es así, plantéate cómo hacerlo viable o descarta el proyecto.

Cuando hablamos de viabilidad no tenemos que fijarnos en las ventas ni en los beneficios sino en la caja. Si veo que al reducir a la mitad mi previsión de ventas, la caja lo soporta, estamos en una situación razonablemente buena. Si no lo soporta no quiere decir que el negocio no merezca la pena, muchos negocios consumen muchos recursos al principio y luego generan muchos beneficios después de unos años de pérdidas. Lo importante es que con este ejercicio te asegures que vas a disponer de suficientes recursos para aguantar con esta nueva previsión de ventas.

Estos análisis de sensibilidad de las previsiones son muy importantes pero para que sean de verdad útiles hay que aplicarlos a las variables clave del negocio y no sólo a la cifra de ventas. En un proyecto de tienda online hicimos una previsión de ventas conservadora siguiendo el método de abajo hacia arriba: primero estimamos las visitas que podíamos conseguir cada mes, luego aplicamos un 2% de tasa de conversión (visitas que podían comprar) y un ticket medio de 45€. La realidad es que conseguimos un 10% más de visitas sobre las previstas para los primeros meses y el ticket medio fue de 60€ pero la tasa de conversión fue del 0,40%, 5 veces menos de lo previsto. El resultado fue que a pesar de obtener más visitas y mayor ticket medio, la facturación fue tres veces menor a la estimada. Es evidente que la variable más sensible era la tasa de conversión, menos mal que habíamos hecho el ejercicio de dividir las previsiones de ventas por dos y teníamos recursos suficientes para aguantar mientras el negocio maduraba…

Errores que cometí emprendiendo: planifica o muere

Creo que todos los que leáis este artículo estaréis de acuerdo en que se aprende más de los errores que de los aciertos, así que voy a comenzar una serie de posts para compartir algunas de las cosas que nunca haría de nuevo o que haría de otra forma en las startups en las que he participado.

Estos posts son un poco especiales porque pretendo que sean interactivos. Me gustaría que otros emprendedores colaboréis incluyendo en los comentarios errores que hayáis cometido en vuestros negocios que puedan servir a otros. No hace falta dar detalles sobre vosotros o vuestras empresas si no queréis, pero sin duda sería muy útil para todos los que iniamos negocios poder generar una cadena de comentarios recopilando estas experiencias. Y si no tenéis experiencias de este tipo para compartir, podéis hacerlo llegar a otros emprendedores, mucha gente que está empenzado os lo agradecerá.

Empezaré por uno de los primeros negocios que fundé junto a un socio y buen amigo. Éramos recién licenciados y trabajábamos en una multinacional farmaceútica pero ya nos picaba el gusanillo emprendedor así que decidimos crear “En guardia”. Era un pequeño folleto con el calendario de farmacias de guardia de la zona, consejos de salud y publicidad de negocios locales relacionados con temas sanitarios (clínicas, consultas médicas, etc). Este folleto se distribuía gratuitamente en las farmacias y con los ingresos de publicidad podíamos financiar la impresión y generar algunos beneficios.

Creamos una pequeña red comercial de estudiantes, jubilados y todo tipo de personajes que trabajaban a comisión, y vendedimos los primeros anuncios (algún comercial desapareció y nunca volvimos a saber de él…). Diseñamos el folleto con la ayuda de la novia de mi socio (hoy su mujer) e hicimos la impresión de las distintas versiones para las primeras zonas de Madrid.

Todo marchaba bien y en dos días nos entregaban los folletos cuando nos dimos cuenta que no habíamos contado con algo imprescindible: aunque no os lo creáis, no habíamos previsto cómo íbamos a distribuir los folletos en las farmacias. ¡Teníamos 20.000 folletos en casa de mi socio y no sabíamos como distribuirlos a las 150 farmacias de las zonas target! No teníamos mucho tiempo porque el calendario de las guardias era mensual y además, durante el día trabajábamos en la multinacional. Tuvimos que improvisar una red de familiares, amigos y conocidos que con sus coches partículares nos ayudaron en la distribución pero nos costó un dineral porque, aunque eran conocidos, la gente no trabaja por amor al arte. Para las siguientes tiradas organizamos un sistema de envío por correo pero parte de los escasos fondos que teníamos tuvimos que malgastarlos para salvar la improvisación.

En otra ocasión os contaré que pasó con el negocio, pero aprendimos una gran lección: es imprescindible planificar y definir las necesidades del futuro negocio. En mi post “Tira a la basura tu plan de negocio” hago incapié sobre la necesidad de analizar y prever todo lo relacionado con el proyecto.

Pronto continuaré con el siguiente artículo de la serie. Serán sólo una parte de los innumerables errores que uno comete emprendiendo pero voy a destacar aquellos que tienen un impacto fuerte en la viabilidad del negocio y de los cuales he sacado un claro aprendizaje. Os animo a compartir vuestras experiencias, otros emprendedores lo agradecerán.

Tira a la basura tu plan de negocio

El título de este post es lo que me vino a la cabeza al leer el artículo Muerte al «Business plan» de Marc Vidal  hablando de su encuentro con Jack Welch. El considerado mejor CEO del siglo XX sostiene que el plan de negocio es una herramienta inútil y que las ideas geniales no existen. Según el, todo está inventado y lo fascinante es la combinación eficiente de los factores. Pone el énfasis en buscar soluciones para grandes problemas y alude al caso de Steve Jobs cuando revolucionó la industria de la música con iTunes rompiendo la cadena de valor tradicional al ofrecer canciones a 99 centavos de dólar. En su opinión, este gran genio habría alcanzado el éxito en cualquier caso independientemente del camino que hubiera seguido, por que tarde o temprano hubiera dado con la mejor opción, Steve Jobs lo hubiera logrado porque había elegido bien el problema, no necesitaba un plan de negocio.

Coincido con algunas ideas de Jack Welch pero creo que no siempre es necesario solucionar un gran problema/necesidad o esta no es evidente. Es una de las cosas que comento en el post “Como generar ideas para nuevos negocios”, en el que pongo como ejemplo el caso de twitter.

Pero sobretodo, en lo que discrepo humildemente con este gran genio de la gestión empresarial, es en la defensa del plan de negocio. Creo que es una de las herramientas más útiles para enfrentarte a un nuevo proyecto.

Para empezar, muchos proyectos no hubieran visto la luz y no hubieran hecho perder dinero y tiempo al emprendedor si se hubiera hecho un buen plan de negocio previamente. Se hubieran detectado mercados demasiado pequeños, barreras de entrada insalvables, recursos necesarios o equipo humano insuficiente, demanda inexistente, competidores con mejores productos o servicios o cualquier otro factor que haga inviable tu proyecto a priori.

Dicho esto, un buen plan de negocio no asegura el éxito pero ayuda a convertir una idea en un buen proyecto. El éxito no se alcanza hasta que no se demuestra en la práctica, pero una hoja de ruta te ahorrará tiempo y dinero para llegar donde quieres. Si vas de turismo a un lugar desconocido, ¿No utilizarías un mapa para llegar? ¿No planificarías los sitios que vas a visitar y los restaurantes donde ir? ¿No miras la previsión del tiempo para saber que tipo de ropa llevar? Hay gente que prefiere lanzarse a la aventura y disfrutar del factor sorpresa pero yo no aplicaría esto a los negocios.

Sin embargo, mi idea del plan de negocio es distinta a lo que a veces veo a mí alrededor. Muchos emprendedores lo ven como un documento que hay que rellenar y que les ayuda a poner en orden sus ideas. Para mí va mucho más allá, y se puede hacer un trabajo mucho más productivo y útil:

1. El plan de negocio no es un documento, es un proceso.

Puedes llamarlo hoja de ruta, plan de acción o de cualquier otra manera, puedes usar una estructura u otra, un formato u otro, pero lo importante es que de verdad sea útil. El documento es el resultado de un trabajo enfocado a conocer mejor tu mercado y competidores, poner a prueba tus hipótesis, cuantificar el potencial de negocio y definir lo que necesitas para obtener tus objetivos. Dedica poco tiempo a escribirlo y mucho tiempo al proceso. Analizar, investiga, reflexiona, define y avanza en construir un plan potente y no pierdas mucho tiempo en hacer el documento más bonito o mejor escrito. En el caso de que sea un plan de negocio para un inversor es diferente y hay que cuidar más estos aspectos “estéticos” pero de eso hablaremos en otro artículo.

2. ¡Sal de la oficina!

Internet ha revolucionado la forma de buscar información y además gran parte de los nuevos negocios tienen una base digital, pudiendo hacer casi todo desde un ordenador. Sin embargo, hay algo fundamental que no puedes hacer desde tu ordenador que es el contacto con las personas. El “excel” lo aguanta todo pero es vital contrastar tus ideas con otras personas y obtener información de primera mano de gente cualificada o experta en tu sector. El trabajo de campo es el más productivo y permíteme un consejo: no tengas miedo en compartir tus ideas, salvo que tengas la fórmula de la coca cola. Lo importante no es tanto la idea, es como la ejecutas. En esto estoy un poco de acuerdo con el mensaje de Jack Welch pero desgraciadamente no somos Steve Jobs y nos viene bien tener un buen plan.

3. El plan de negocio debe estar vivo.

Hay que tener una hoja de ruta clara y trabajada con objetivos y estrategias muy definidas. Hay que perseverar al iniciar el proyecto y tener algo de paciencia para obtener resultados pero llega un punto en el que quizás los resultados no lleguen y es el momento de revisar el plan y modificar tu hoja de ruta. Grandes negocios han alcanzado el éxito dando un giro al proyecto inicial. En el proceso de ejecución vas conociendo aspectos que no habías tenido en cuenta pero también descubres nuevas oportunidades que pueden llevarte a un negocio todavía mejor. Tenemos el ejemplo de Fab.com que nació como red social para la comunidad gay en 2011 y dio un giro para transformarse en la mayor tienda de diseño del mundo actualmente, con 12 millones de miembros en 26 países. Os recomiendo este interesante artículo donde se analiza precisamente cuando dar un giro a tu proyecto con el ejemplo de Fab.com y otras start-ups. Esta idea refuerza el argumento de Jack Welch pero en mi opinión es mejor tener un buen plan inicial y luego dar un giro que no tenerlo.

4. Intenta testar todo lo que puedas.

Merece la pena dedicar pequeños recursos al principio para testar tu producto o servicio antes de meterte en una inversión mayor. No sólo te puede ayudar a evitar tirar dinero a la basura si finalmente tu producto/servicio no tiene demanda, sobretodo, te ayudará a mejorarlo e incluso descubrir nuevas oportunidades. No hay nada más útil que escuchar la opinión de un potencial cliente o usuario sobre tu prototipo de producto/servicio, aunque a veces duela…

5. ¿Qué debe contener el plan?

Aquello que te resulte verdaderamente útil para el proyecto. Si coges un esquema estándar de plan de negocio no tienes porqué seguirlo al pie de la letra y si hay apartados que no tienen sentido en tu proyecto no le dediques ni un minuto. Debes contestar a aquellas preguntas generales para cualquier negocio y a otras concretas para tu proyecto. Algunas de las generales son:

– ¿Mi mercado potencial tiene un tamaño suficientemente para ser atractivo?

– ¿Quienes son mis competidores y que posición ocupan en el mercado?

– ¿Mi producto/servicio puede mejorar el de mis competidores?

– ¿Cómo es mi cliente, donde lo encuentro y como llego a el?

– ¿Qué equipo humano / habilidades necesito en cada fase del proyecto?

– ¿Que recursos económicos me harán falta hasta llegar a break-even y cómo los voy a obtener?

Todo esto y muchas más cuestiones hay que definirlas y lo más importante, hay que cuantificarlas. En otro post trataré sobre esto y distintos métodos para elaborar las estimaciones de mercado y proyecciones financieras.