Cómo hacer buenas previsiones de ventas para una start-up

Las previsiones de ventas casi nunca se cumplen en las primeras etapas de una start-up y son pocos los casos en los que los resultados superan las estimaciones. Cuando nos enfrentamos a las proyecciones financieras de nuestro plan de negocio es relativamente fácil estimar los costes fijos, los costes variables o los márgenes de venta, pero la primera línea de la cuenta de resultados es la que más quebraderos de cabeza nos suele dar y donde más nos equivocamos.

¿Por qué sucede esto? Por un lado, el emprendedor suele ser optimista por naturaleza (si no, es difícil lanzarse con un nuevo negocio) y además suele estar enamorado de su idea. Por otro lado, la forma más fácil de hacer nuestro proyecto viable con pocos recursos de partida, es asumir unos ingresos demasiado altos en las primeras fases del negocio.

La estimación de ventas debe construirse de abajo hacia arriba y no al revés.

Muchas veces tendemos a estimar el tamaño de nuestro mercado potencial y luego pensamos: si consigo una pequeña cuota de mercado del 1% el primer año conseguiré unos ingresos x. Como solemos pensar que nuestro mercado potencial es grande, esta pequeña cuota de mercado nos genera altos ingresos y nos hace sentir cómodos. Generalmente el mercado potencial no es tan grande como pensamos porque no lo hemos segmentado y no hemos analizado en qué segmentos tenemos más opciones de competir para conseguir ingresos. Por otro lado, no es fácil hacerse hueco en un mercado y conseguir una pequeña cuota es complejo en los primeros meses.

Es mejor construir la cifra desde abajo: cuantos clientes puedo conseguir el primer mes, cuanto facturaré por cliente, cuantos repiten, cuantos conseguiré el segundo mes, etc. Esto nos hace tener una visión más realista y nos ayuda además a plantearnos como voy a conseguir los clientes, cual es el coste de adquisición de cada cliente, como lo fidelizo, como crecer los recursos que necesito, etc.

Investiga tu mercado y competencia, sal a la calle y no te quedes en la oficina.

La mejor inversión de tiempo que puedes hacer cuando estás planificando el lanzamiento de tu startup es analizar a tu competencia y tratar de averiguar toda la información que puedas. Este proceso de investigación de mercado te dará datos reales muy útiles para estimar tu proyecciones de ventas.

Haz trabajo de campo, investiga, habla con gente, no te quedes en la oficina. Cuando empecé a montar una cadena de tiendas con otros socios hicimos un pequeño estudio de campo que fue muy útil. Nos fuimos a varias tiendas de la competencia en distintos días y a distintas horas. Durante una hora contábamos las personas que entraban en la tienda y las personas que salían con bolsas (personas que había comprado). Además, preguntamos a algunas de ellas el importe habían gastado. Con esta información pudimos estimar la facturación aproximada que tenía la tienda y contrastarla con nuestras primeras estimaciones. Os diré que las ventas que obtuvimos en nuestra tienda piloto fueron parecidas a la estimación pero con una diferencia, las obtuvimos el segundo año y no en el primero, parecía que el Excel se había corrido una columna a la derecha…

Si es posible, haz un test de mercado.

Antes de meterte de lleno en el negocio y hacer una inversión importante trata de hacer un test de mercado a pequeña escala. No sólo te ayudará a validar tus previsiones, te dará información muy valiosa sobre aspectos que no habías contemplado, oportunidades que no habías detectado o áreas de mejora.

Es obvio que en muchos casos no es posible probar el negocio a pequeña escala. Si voy a montar una cafetería no puedo hacer un test a pequeña escala pero en otros casos si es posible hacerlo con un poco de imaginación. Una conocida quería montar una tienda de ropa que ella diseñaba. Antes de meterse en una inversión fuerte para abrir la tienda estuvo varios meses vendiendo su ropa en casa a modo de showroom. Vio que sus prendas tenían muy buena aceptación en un grupo concreto de sus potenciales clientas pero apenas tenía demanda en el grupo mayoritario. Su mercado potencial se reducía mucho y finalmente no abrió la tienda, Quizás hubiera triunfado, nunca lo sabremos, pero la probabilidad de poder soportar los gastos de alquiler, personal, etc, y amortizar la inversión inicial eran escasas a la vista del test realizado.

Divide por dos tus previsiones.

Este ejercicio lo deberíamos hacer siempre antes de lanzarnos al mercado. Es duro porque hace inviables muchos proyectos de startups pero es la “prueba del algodón” y ya sabemos que “el algodón no engaña”.

Si al dividir por dos tus previsiones para el primer e incluso para el segundo año, el negocio sigue siendo viable, puedes sentirte relativamente cómodo para lanzarte a la aventura. Si no es así, plantéate cómo hacerlo viable o descarta el proyecto.

Cuando hablamos de viabilidad no tenemos que fijarnos en las ventas ni en los beneficios sino en la caja. Si veo que al reducir a la mitad mi previsión de ventas, la caja lo soporta, estamos en una situación razonablemente buena. Si no lo soporta no quiere decir que el negocio no merezca la pena, muchos negocios consumen muchos recursos al principio y luego generan muchos beneficios después de unos años de pérdidas. Lo importante es que con este ejercicio te asegures que vas a disponer de suficientes recursos para aguantar con esta nueva previsión de ventas.

Estos análisis de sensibilidad de las previsiones son muy importantes pero para que sean de verdad útiles hay que aplicarlos a las variables clave del negocio y no sólo a la cifra de ventas. En un proyecto de tienda online hicimos una previsión de ventas conservadora siguiendo el método de abajo hacia arriba: primero estimamos las visitas que podíamos conseguir cada mes, luego aplicamos un 2% de tasa de conversión (visitas que podían comprar) y un ticket medio de 45€. La realidad es que conseguimos un 10% más de visitas sobre las previstas para los primeros meses y el ticket medio fue de 60€ pero la tasa de conversión fue del 0,40%, 5 veces menos de lo previsto. El resultado fue que a pesar de obtener más visitas y mayor ticket medio, la facturación fue tres veces menor a la estimada. Es evidente que la variable más sensible era la tasa de conversión, menos mal que habíamos hecho el ejercicio de dividir las previsiones de ventas por dos y teníamos recursos suficientes para aguantar mientras el negocio maduraba…

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Cómo transformar tus aficiones en negocios millonarios – Historias de éxito

Inicio con esta entrada una serie de posts de historias de éxito de startups. Creo que una de las cosas que más nos gustan a los emprendedores es conocer como otros emprendedores han desarrollado modelos de negocio existosos.

En el último post sobre como generar ideas sobre nuevos negocios mencioné las aficiones como una fuente muy interesante para inspirarte en la creación de un nuevo proyecto.

Os resumo un post publicado en entrepreneur.com titulado Entrepreneurs Who Turned Hobbies into Million-Dollar Businesses y que ha sido traducido y publicado en lincinews.com. En el que se incluyen 4 casos de éxito de personas inquietas que transformaron sus hobbies en interesantes negocios.

Kim Lavine comenzó a hacer cojines para microondas como regalo para los profesores de sus hijos en 2001, montándolos en la mesa de cocina de su casa en Grand Haven, Michigan, con un relleno de grano de maíz. Casi al mismo tiempo, su esposo perdió su trabajo, lo que le llevó a considerar transformar su pasatiempo en una fuente de ingresos.

Pasó de la venta de almohadas con su camioneta a los quioscos en centros comerciales y la creación de su compañía, Daisy Green, en 2002. En dos años, la almohada Wuvit de Lavine estaba en cadenas nacionales, incluyendo Saks Fifth Avenue, Macy y Bed Bath & Beyond, y en 2006, generó más de $1 millón en ventas.

Para determinar si tu afición puede convertirse en un negocio, Lavine recomienda que primero te preguntes: “¿Tienes un gran producto y se puede demostrar y probar su comercialización?” Esto podría parecer elemental, pero Lavine dice que demasiados emprendedores no tienen en cuenta esta cuestión.

Otros tres ejemplos de emprendedores que transformaron sus aficiones en empresas multimillonarias.

Terry Finley
Hobby: aficionado a las carreras de caballos
Negocios: Pura sangre West Point
Ingresos 2011: $6,5 millones

Cuando Terry Finley compró su primer caballo, Sunbelt, por US $5.000 en 1991, se sentía atrapado en su trabajo de venta de seguros de vida. Finley había estado apostando a los caballos durante años, pero nunca había realizado una inversión como ésta. Después que Sunbelt ganó su primera carrera ese año, Finley comenzó a poner pequeños anuncios en los periódicos de carreras y atrajo a un inversor que pagó 5.000 dólares por la propiedad parcial de Sunbelt. A los dos meses, se compró su segundo caballo, Zen Cal Jr., y continuó comprando más caballos.

Poco después, dejó su trabajo y fundó West Point Thoroughbreds. Hoy en día, tiene 55 caballos sindicados y cuenta con 550 inversores que se benefician cuando sus caballos ganan una carrera, tienen crías o se venden. Los ingresos han crecido de $2 millones en 2005 a US $6,5 millones al año durante los últimos tres años.

Craig Jenkins-Sutton
Hobby: Jardinería
Negocios: Topiarius
Ingresos 2011: $1,2 millones

Cuando Craig Jenkins-Sutton comenzó a diseñar jardines no tenía ningún entrenamiento formal en paisajismo, sólo un espíritu verde. Creció en una granja en el centro de Minnesota y siempre tuvo un amor por la jardinería.

Terminó trabajando para un servicio de jardinería, pero sabía que no quería trabajar para otra persona. En 2003, puso un pequeño anuncio en el periódico Chicago Tribune, ofreciendo sus servicios de diseño de jardines. En una semana, recibió 40 llamadas, pero sólo una se convirtió en un cliente. Fue suficiente para poner el negocio en marcha. Ese año fundó la empresa de diseño de jardines, Topiarius, en Chicago.

En 2010, comenzó a poner anuncios colgantes en las puertas de las casas de la gente y se dio cuenta de que era una buena táctica. Diez mil avisos de puertas produjeron entre 5 y 10 llamadas de clientes, obteniendo resultados mucho mejores que con cualquier otra promoción que había intentado. Como resultado, su negocio se duplicó en 2010, y los ingresos aumentaron el año pasado un 80% a US $1,2 millones.

Megan Duckett
Hobby: Costura
Negocios: Sew What? & Rent What?
Ingresos 2011: $6,2 millones

Cuando Megan Duckett se mudó a Los Angeles desde Australia hace 21 años, ella tenía 19 y tenía grandes sueños de trabajar en la industria del entretenimiento. Comenzó a trabajar con un planificador de eventos y en su tiempo libre cosía en la mesa de su cocina, haciendo ropa de cama, cortinas y trajes.

Cuando le solicitaron crear los forros interiores para 10 ataúdes de decoración de un evento de Halloween, Duckett asumió el reto. “Ese fue uno de los momentos clave que me hicieron darme cuenta de que tenía un conjunto de habilidades que otros no tienen”, dice ella.

En 1996, Duckett estaba ganando más dinero cosiendo que el salario de $45,000 de su trabajo de tiempo completo en la empresa de organización de eventos. Renunció y alquiló un almacén de 800 metros cuadrados, contrató a tres costureras y generó US $ 80.000 en ingresos el primer año.

Hace cuatro años, Duckett se diversificó ofreciendo la opción de alquilar cortinas y otros accesorios en lugar de comprarlos y para 2011 su compañía produjo $ 5 millones en ventas, además de los $ 1.2 millones generados por su segundo negocio Rent What? (Arrendar qué?). Hoy tiene 44 empleados en ambos negocios.

¿Crees que puedes transformar tu afición en un negocio? Antes de lanzarte te recomiendo que leas el post ¿Tienes un pequeño negocio o un gran hobbie? publicado también en entrepreneur.com.

Es cierto que por cada ejemplo de éxito hay cientos de casos anónimos de fracaso, pero el hecho de que tu idea de negocio se base en una afición incrementa notablemente tus probabilidades de éxito, porque vas a disfrutar mucho más en el proceso de creación y desarollo. Además, la pasión que se pone en un proyecto es un elemento diferencial y qué mejor que una afición o hobbie para asegurar este elemento diferencial.